Het motivatie-dilemma.

Oppervlakkige motivatie wordt normaal gevonden

Het is schokkend om vast te stellen hoe normaal het gevonden wordt om grote delen van onze tijd te besteden aan activiteiten die niet vervullend zijn. In Nederland heeft volgens onderzoek bijna 40% van de medewerkers het gevoel dat hun werk zinloos is. In de Verenigde Staten is `Quite quitting' met name onder jongeren een nieuw begrip voor het minimaliseren van je inzet tot laagst mogelijke niveau.

De rol van opvoeding en opleiding

Dit probleem begint natuurlijk al thuis en even later op school. Ouders geven het voorbeeld en op school leren kinderen al om hun energie te halen uit de positieve bijverschijnselen van hun schooltijd omdat ze zich niet betrokken voelen bij de hoofdactiviteit. Een kind heeft geen intrinsieke motivatie om de hele dag achter een bureau te zitten om 's avonds nog eens huiswerk te maken. Het wordt als leerplicht gevoeld en niet als leergunst.

Toch zijn er talloze voorbeelden waar motivatie vanzelfsprekend is

Er zijn vele voorbeelden waar het anders is. Iedereen die in een formule-1 team werkt is volledig gemotiveerd om elke dag zijn of haar uiterste best te doen. Dat geldt ook voor talloze actiegroepen, onderzoeksteams, protestbewegingen, Kamerleden, journalisten, medici en vele anderen. Er zijn talloze mensen die met plezier elke dag hun uiterste inzet geven zonder dat motivatie ooit een onderwerp hoeft te zijn, laat staan een training. Het hoeft dus niet zo te zijn. Laten we eerst het dilemma rond motivatie onderzoeken. Er zijn goede redenen om mensen te motiveren, maar ook juist redenen om het niet te doen.

Persoonlijke motivatie

Ten eerste  is het van belang om te beseffen dat er twee gradaties van motivatie bestaan. Veel motivatieprogramma’s richten zich op persoonlijke motivatie. Die bevorderen dat mensen zich meer met hun werk gaan identificeren. Dat betekent dus dat je bij medewerkers stimuleert dat hun persoonlijkheid mede gebaseerd is op de functie die ze vervullen en de groep en het ‘merk’ dat ze vertegenwoordigen. Dat geeft natuurlijk een sterke binding met medewerkers met alle loyaliteit en inzet die daarbij hoort. Toch is dat niet zonder risico. Je krijgt alle nadelen van identificatie er gratis bij. Ik ga daar in Hoofdstuk 3 van De Monnik & De Magiër uitgebreid op in. Iedere vorm van identificatie leidt tot hechting en alle emoties die daarbij horen. Het kan zowel enthousiasme als angsten vergroten. Bij ongetrainde denkers leidt identificatie tot vertroebeling van de geest. Vele incidenten met verschillende vormen van machtsmisbruik op werkplekken die we de laatste jaren voorbij hebben zien komen zijn daar symptomen van. Het begon met enthousiasme en het sloeg door naar geweld door de ongeremdheid van vertroebelde geesten. Als je dus het vuurtje van identificatie bij een groep aanwakkert is het noodzakelijk er een training zelfbeheersing bij te geven. Als je de boel opvoert, heb je ook betere remmen en vangrails nodig.  

Bezieling

Het tweede stadium van motivatie is voor veel mensen nog niet helder. Dat is het stadium van bezieling. Dat verlangt dat je antwoord op je levensvragen hebt gevonden (wie ben je, wat wil je en waarom wil je het?). Daar kom je niet uit met alleen maar ratio, daarvoor moet je bewust leren voelen én bewust leren denken. Dat leren mensen niet op school en daarom heb ik De Monnik & De Magiër geschreven.

Ik gun iedereen dat ze dat stadium van motivatie bereiken in de loop van hun leven. Het geeft je leven vleugels als je een roeping vindt die groter voelt dan je ego, die tijdloos voelt, iets waar je de rest van je leven op gericht wilt zijn. Het is nóg mooier als zich groepen vormen rond een gemeenschappelijk ideaal. Dat verlangt wel leiderschap dat daarin voorgaat. Dan kun je bergen verzetten. Natuurlijk gaan de ego’s zich dan weer identificeren met dat ideaal, met alle gevaren van dien. Alle vormen van extremisme zijn daar een voorbeeld van. Het is dezelfde kracht van identificatie, weliswaar op een hoger niveau, maar het kan net zo goed ontsporen.

Het dilemma van motivatie

Het motivatie-dilemma beschrijft uiteraard de goede reden om identificatie met groepsdoelen te bevorderen én de goede reden om het juist niet te doen. Er zijn dagelijks redenen om persoonlijke betrokkenheid en enthousiasme bij mensen aan te wakkeren, maar dat werkt óók beperkend én het is afhankelijk van de kracht die het enthousiasme opwekt. Het komt niet spontaan uit de mensen zelf en het wakkert het vuurtje van het ego aan. Daarmee kan het ontsporen en is het niet op lange termijn houdbaar. Dat zie je bij al die cursussen. Mensen komen er opgeladen vandaan, maar dat enthousiasme ebt weer weg. Het motivatie-dilemma ziet er als volgt uit:

En zoals gewoonlijk doen we meestal allebei een beetje. Als de aandacht verslapt gooien we er weer eens een peptalk of een cursus tegenaan en ondertussen accepteren we de onuitgesproken pijnlijke waarheid dat een groot deel van de groep zich maar gedeeltelijk betrokken voelt bij het groepsproces. We denken dat dit een fact-of-life is, ondanks het feit dat we dagelijks voorbeelden kunnen zien die aantonen dat het anders kan.

Synthese

De synthese is eenvoudig, of je nou onderdeel bent van een top-team of niet: Het dilemma van motivatie bestaat niet als de persoonlijkheden met een getrainde geest bewust kunnen voelen en denken en vanuit bezieling werken. Dat betekent dat er aan drie voorwaarden is voldaan:

• Het groepsdoel wordt belangrijker en tijdlozer gevonden dan de ego’s
• Alle betrokken individuen voelen dat ze waarde toevoegen aan het proces op weg naar het hogere doel
• Er is een gemeenschappelijk streven om de groep tot een proces van permanente verbetering te brengen waarin mentale zuiverheid, feitelijke analyse van de voortgang, als rode draad door de groepscultuur geweven is. Niets wordt persoonlijk opgevat, tenzij dat nadrukkelijk zo bedoeld is.

Groepen die aan deze drie randvoorwaarden voldoen denken helemaal niet na over motivatie.

Het is veel belangrijker om bewustwording en helderheid van geest te trainen dan het gebrek aan motivatie te compenseren met allerlei vormen van groepsbezigheid.

Wat kun je er persoonlijk mee? De Test van de Wil

Maar wat kan er in je persoonlijke houding veranderen om te zorgen dat je zelf steeds met intrinsiek gemotiveerde mensen werkt? De oplossing is eenvoudig. Ik noem dat de Test van de Wil.

• Handel zelf ten eerste zonder te hechten aan de uitkomst. Doe wat je doet, omdat het werk zelf je voldoening geeft. Zorg dat je een voorbeeld bent voor het type mens waar jij graag mee wilt samenwerken. Als je helderheid van geest ontwikkelt en gericht bent op een ideaal dat je persoonlijke belang ontstijgt dan ontwikkel je charisma en aantrekkingskracht op gedreven getalenteerde mensen. Die herkennen in jou iets van zichzelf.
• Zoek gelijkgestemden die een hoger doel met je delen en die onder elkaar herkennen dat hun kwaliteiten aanvullend zijn, dan heb je elke dag een leerzame en bevredigende dag met de stuwkracht van een ideaal dat je persoonlijkheid ver te boven gaat. 
• En dan komt het belangrijkste: test de wil van de mensen met wie je denkt te gaan samenwerken op voorhand. Vertel anderen over je ideeën en ervaringen maar wacht dan tot ze bij jou komen. Dan is er een teken van intrinsieke motivatie bij de ander. Dan kom je tot natuurlijke selectie. 
• Verlos mensen die niet gemotiveerd zijn uit hun lijden. Ze komen ergens anders beter tot hun recht. Ze willen niet écht bij jou zijn. Dat hoort ook bij de test van de wil.

Als je deze drie spelregels  voor de groepscultuur en vier regels voor je persoonlijke houding consequent toepast ten aanzien van je omgeving zul je stap voor stap naar een situatie ontwikkelen waarin je omringd wordt door gelijkgestemden die doen wat ze willen en daar elke dag beter in worden. Dat is wat topteams met elkaar gemeen hebben. Top-leiders van top-teams hoeven niet te motiveren, die testen de wil én de talenten van nieuwe toetreders van tevoren en vanaf dat moment is het vanzelfsprekend.

Ik wens je veel heldere momenten en een moeiteloos leven.

Yohyon